Témoin d’une époque importante de l’histoire d’Yverdon, Jean-Claude Hefti propose de replonger les lecteurs de La Région dans l’univers de Paillard SA. Un récit tout simplement passionnant.
Pour ne pas alourdir les lignes qui suivent, j’utilise le terme ouvrier pour désigner des personnes des deux sexes. à l’époque évoquée, personne n’y aurait vu du mal et l’on ne risquait pas les foudres de féministes intransigeantes
La rationalisation du travail industriel s’est développée dès la fin du XIXe siècle: organisation scientifique du travail, Taylorisme, Fordisme (en Union soviétique stakhanovisme, qui entremêle les méthodes de travail et les buts politiques).
En rationalisant la production de la voiture Ford T, Henry Ford veut augmenter à la fois les bénéfices de l’entreprise et le pouvoir d’achat des ouvriers. Il aurait dit que le client peut commander une voiture de n’importe quelle couleur, pourvu qu’elle soit noire. Est-ce en vertu d’un raisonnement (sic) semblable que toutes les machines HERMES sont colorées en vert pâle un brin tristounet?
Paillard applique fidèlement les principes de l’organisation scientifique du travail et passe pour une entreprise modèle. Le travail est divisé en opérations simples, de courte durée, que l’ouvrier répète indéfiniment. C’est dans les bureaux que l’on réfléchit; on y organise le travail, c’est dans les ateliers que l’ouvrier l’exécute sans avoir à réfléchir. Pour produire les pièces constitutives des machines à écrire, l’ouvrier manipule toujours les mêmes machines et fabrique toujours les mêmes pièces. Au montage, il effectue une brève opération puis transmet la machine inachevée au poste de travail suivant. Il y a une ligne de montage, mais pas une chaîne qui avance automatiquement comme dans le film Les Temps modernes de Charly Chaplin.
La division du travail est incontestablement avantageuse du point de vue de la productivité. Un autre avantage du système, dont Paillard profite largement, c’est que l’on peut confier le travail à des personnes sans formation professionnelle, que l’on forme sur le tas et qui coûtent moins cher que du personnel plus qualifié. à cause de la pénurie de personnel qui règne en Suisse, on recrute à l’étranger. Paillard se tourne surtout vers l’Italie. L’Ambassade d’Italie définit les régions où les campagnes d’embauche sont permises.
Ainsi le recrutement se déplace petit à petit vers le sud, jusqu’au pied de la botte et en Sicile. On a donc affaire à des personnes sans formation professionnelle et sans passé industriel. Il s’agit de leur apprendre non seulement les gestes nécessaires à l’exécution du travail, mais aussi le comportement à observer chez Paillard. Au domicile, c’est souvent l’assistante sociale de l’usine qui initie les nouveaux venus à la vie en appartement moderne (cuisinière à gaz ou électrique, revêtement du sol autre qu’en terre battue, etc.). De nos jours, il subsiste des traces, d’ailleurs fort sympathiques, de cette immigration de Siciliens: la colonie d’immigrés de Collesano, à l’origine de la charte d’amitié Yverdon-les-Bains – Collesano.
La division extrême du travail ne présente pas que des avantages. La monotonie du travail ne suscite pas une grande motivation. On accomplit ce travail pour gagner sa vie, pas pour se réaliser. Au surplus, la répétition des mêmes gestes n’exclut pas les erreurs. Il y a des pièces qui ne correspondent pas aux normes et le montage n’est pas toujours fait correctement. Afin d’assurer la qualité, de nombreuses personnes contrôlent ce que font leurs collègues.
La plupart des ouvriers sont rétribués au rendement. Chaque opération doit durer un temps déterminé. Si l’ouvrier fait mieux, son salaire augmente. Mais il faut tout d’abord définir le temps alloué. C’est là qu’interviennent les chronométreurs, pour qui le plus délicat est de juger l’allure: est-ce que l’ouvrier tient à un rythme normal qu’il peut maintenir toute la journée ou est-ce qu’il travaille trop lentement, en vue de pouvoir améliorer son rendement ou tout bonnement pour ne pas trop se fatiguer? Le chronométrage donne lieu à beaucoup de mécontentement, de discussions, d’interventions des commissions ouvrières.
Quelques ouvriers sont formés de manière à pouvoir exécuter plusieurs opérations. Ce sont les ouvriers dits polyvalents; ils interviennent notamment lors d’absences non prévisibles. Pour certains travaux, une formation plus exigeante est nécessaire. C’est le cas par exemple des spécialistes qui travaillent dans les ateliers de soudure et de vernissage. Dans le but de fidéliser ces personnes, quelqu’un a eu l’idée de lier la formation à l’obligation de rester au service de l’entreprise un certain nombre d’années et de payer une indemnité en cas de départ prématuré. Le Tribunal des prudhommes n’a pas reconnu la validité de ces arrangements. Il me semble entendre encore aujourd’hui son président décortiquer avec sarcasme les clauses de ces contrats de formation. Comme représentant de l’entreprise, j’étais plutôt mal à l’aise!
En comparaison de ce qui se fait dans d’autres régions, les salaires de Paillard sont plutôt modestes, aussi bien pour les ouvriers que pour les employés et les cadres. Il n’y a pas de grands écarts entre les salaires des différents niveaux hiérarchiques. Rien d’étonnant que Paillard ait la réputation de mal payer son personnel.
Toutefois, en contrepartie, l’entreprise fait des efforts considérables dans le domaine social. Les principaux actionnaires, souvent dépeints comme étant pingres, ont fait prendre des mesures en prévision de temps difficiles. Tant que les résultats le permettent, des versements substantiels sont faits aux institutions sociales de l’entreprise, surtout au Fonds de prévoyance.
Dans l’optique d’aujourd’hui, l’égalité des salaires hommes et femmes est une exigence essentielle. Chez Paillard, il n’y a pas de barèmes de salaires différents pour les deux sexes, mais c’est un fait que la plupart des femmes occupent des postes classés au bas de l’échelle salariale. Toujours est-il que pendant près de vingt ans, chez Paillard puis HPI en fonction comme directeur du personnel, je n’ai jamais été confronté au problème de l’égalité des salaires, pas plus avec les commissions du personnel qu’avec le syndicat.
Au cours des années, les méthodes de production évoluent. L’entreprise devenue HPI veut se concentrer davantage sur son savoir-faire spécifique et désormais se procure plus souvent à l’extérieur ce que précédemment elle fabriquait elle-même (vis et autres éléments décolletés). L’autocontrôle dans les ateliers se généralise. On fait des essais de robotisation de travaux répétitifs, par exemple aux presses.
Vers 1975 de nouvelles méthodes de travail sont introduites dans les ateliers de montage. La chaîne est remplacée par des ilots formés de six à huit ouvriers. Ceux-ci se sentent responsables et répartissent le travail entre eux. La qualité y gagne. L’absentéisme diminue et, en cas d’absence, il y a moins de problèmes, car le groupe se débrouille. La productivité ne baisse pas, contrairement aux prévisions. Il paraît que HPI est plus avancée que le constructeur automobile Volvo en Suède, qui a la réputation d’être à l’avant-garde en la matière.
On parle un peu pompeusement d’enrichissement des tâches, de l’anglais job enrichment, mais il est incontestable qu’un pas important est franchi vers l’humanisation du travail.
Episode 1, à lire en cliquant ici
Le monde Paillard en 1960. Réglementation extrême, horaires stricts, cols bleus et cols blancs.
Episode 2
Les méthodes de production, du stakhanovisme de 1960 à l’enrichissement des tâches dans les années 80.
Episode 3
Trois directeurs généraux successifs: Fritz Pagan, François Thorens, Fritz W. Meyer. Trois styles bien différents.
Episode 4
Du «tout interdit» à des conditions plus modernes: horaires variables, autorisation de fumer, automates à boissons…
